outubro 1, 2022

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Filosofia japonesa para a geração quieta

Filosofia japonesa para a geração quieta

O mundo da gestão está fervilhando com a ideia de uma “decolagem silenciosa” – Geração Z, termo aumentado do TikTok para não fazer nada no trabalho além dos requisitos de uma descrição do trabalho.

Claro, não há nada de novo sobre esse fenômeno – se a Geração Z soubesse como fazer uma chamada, eles entenderiam o antigo conceito de “chamar”. A incapacidade de motivar os trabalhadores a comprar tem sido um desafio para as organizações há décadas.

Um dos homens que dedicou sua vida a resolver esse mistério é Kazuo Inamori, um gigante da indústria japonesa após a guerra, que morreu no mês passado aos 90 anos. Ele fundou a Kyocera Corp. E o que mais tarde se tornaria a KDDI Corp. – Atualmente classificada como a 48ª e quinta maior empresa do Japão por capitalização de mercado – e estava completamente obcecada em melhorar a gestão, aumentar a participação e deixar os trabalhadores felizes.

Para Inamori, o trabalho era viver. Para transcritores silenciosos que desejam passar mais tempo em entretenimento, esteja avisado, essa diversão desaparece.

Inamori, que também era um monge budista, escreveu: “O que realmente dá prazer aos humanos é o trabalho”. “Você pode encontrar prazer temporário em negligenciar seu trabalho e desfrutar de hobbies ou diversão, mas não será o tipo de prazer que brota das profundezas do seu coração. Não há maior alegria na vida do que aquela que vem de trabalhar duro e duro , superando dificuldades e sofrimentos e construindo algo.”

Em seus últimos anos, ele passou grande parte de seu tempo compartilhando o que havia aprendido. A maioria de suas principais realizações comerciais, que incluíam o monopólio da Nippon Telegraph & Telephone Corp. O site da Kyocera lista 46 livros que ele escreveu ou é coautor, a maioria deles sobre administração ou filosofia. Milhares de estudantes se reuniram em sua escola de administração Sewagyoko, de Masayoshi Son, fundador do SoftBank Group Corp., a Hakuho, o lutador de sumô mais coroado da história.

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O que os une é o compromisso com o sucesso que Inamori exigiu. Ele é mais conhecido por defender os trabalhadores a produzir “não o seu melhor, mas a perfeição”.

Para a tranquila Geração Z, isso pode parecer semelhante à cultura da agitação da qual eles estão tentando escapar. Mas a diferença de Inamori é que ele não era um condutor de escravos: ele entendia a importância de ter tanto a direção quanto os funcionários na mesma equipe. “Se você quer ovos, cuide da galinha”, disse ele em uma entrevista de 2015 à Bloomberg.

Inamori é talvez mais conhecido por esta promoção da “gestão da ameba”, que procurava excitar os trabalhadores permitindo-lhes trabalhar da forma mais independente possível. Para ele, tratava-se de envolver os trabalhadores.

Embora “engajamento dos funcionários” possa não ter sido uma frase quando Inamori estava estabelecendo a Kyocera na década de 1950, ele reconheceu a extrema necessidade de obter a aprovação dos trabalhadores. Ele encorajou a transparência radical dos resultados da empresa com os trabalhadores e, inicialmente, queria fazer da Kyocera algo semelhante a uma parceria legal ou contábil, na qual os trabalhadores também seriam co-proprietários.

Com uma pesquisa da Gallup, mostrou que os trabalhadores demitidos ou saindo discretamente podem representar metade de toda a força de trabalho americana, uma tendência crescente de jovens da geração do milênio e trabalhadores da geração Z reclamando da falta de apoio, desenvolvimento e oportunidades de crescimento, alguns escrevendo Inamori agora. Como um insight de aviso.

“A administração não deve procurar apenas satisfazer seus desejos”, disse Inamori. “Eles devem pensar na felicidade de cada funcionário.”

Nas empresas ocidentais orientadas para o lucro que se concentram primeiro nos acionistas, o acordo entre a administração e os funcionários há muito se desfez. O salário dos CEOs aumentou 1.300% desde 1978 e agora é 351 vezes maior do que o trabalhador médio, de acordo com o Economic Policy Institute. A separação parece ser uma consequência natural.

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Inamori encorajou os trabalhadores a serem vistos como mais do que aparelhos substituíveis que poderiam ser atraídos para pufes e cafeteiras no local de trabalho e depois descartados depois que sua utilidade expirasse. Ele disse que a administração deve trabalhar tão duro quanto os funcionários, se não mais, e o CEO deve trabalhar mais do que qualquer outra pessoa. A administração deve estar nas trincheiras, assim como muitos estiveram, dormindo no chão de fábrica.

Para Inamori, isso era mais do que apenas conversa. Ele lutou para proteger empregos e resistiu à reestruturação da Kyocera quando foi atingida pela crise do petróleo que reduziu a demanda na década de 1970. Em vez disso, ele contratou funcionários para trabalhar no corte de ervas daninhas e na limpeza da lama das trincheiras no chão da fábrica.

Ele também insistiu que os acionistas não deveriam ter prioridade sobre os trabalhadores. No entanto, a Inamori estava comprometida em cortar custos brutalmente e priorizar o lucro. Não é à toa que ele foi escolhido para liderar a transformação da Japan Airlines quando ela entrou no processo de falência, abandonou custos e, sim, empregos, e reclassificou a companhia aérea em dificuldades em tempo recorde em 2012.

À medida que o Ocidente muda seu foco de uma devoção escrava aos acionistas para uma filosofia de negócios mais inclusiva, Inamori pode, com o tempo, ser visto como um dos primeiros defensores do capitalismo de stakeholders – uma filosofia profundamente enraizada na cultura empresarial japonesa. É também uma tentativa de voltar com a política de “neocapitalismo” do primeiro-ministro Fumio Kishida.

E embora a Inamori não tenha priorizado efetivamente os acionistas, eles podem ter algumas queixas: a KDDI mais que dobrou seu lucro líquido na última década para US$ 4,7 bilhões no ano passado, enquanto também dobrou sua margem de lucro e taxa de dividendos – mesmo com a operadora. A indústria e seus lucros gordos tornaram-se objeto de indignação política. A Kyocera pode não ser mais um nome familiar, mas não registrou uma perda em seus mais de 60 anos de história.

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Talvez em uma época de aumento dos custos de vida, essa seja uma razão pela qual aqueles que ficaram quietos (e não tão quietos) tenham um último conselho. “Em vez de procurar o trabalho que você ama, ame o trabalho que você recebe”, disse Inamori.

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Esta coluna não reflete necessariamente a opinião da equipe editorial ou da Bloomberg LP e seus proprietários.

Jeroyd Reddy é um colunista da Bloomberg que cobre o Japão e as duas Coreias. Anteriormente, ele liderou a equipe de notícias de última hora do norte da Ásia e foi vice-chefe do escritório de Tóquio.

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